А. П. ЕГОРШИН, Е. Ю. ГОРБУНОВА         

ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВУЗА

ЕГОРШИН Александр Петрович, ректор Нижегородского института менеджмента и бизнеса, доктор экономических наук, профессор.

ГОРБУНОВА Елена Юрьевна, декан факультета дополнительного образования Нижегородского института менеджмента и бизнеса, кандидат культурологии, доцент.

На основе теории стратегического менеджмента и имеющегося опыта 20-летнего стратегического управления¹ выделяем 8 макроподсистем стратегического управления вузом (рис. 1). Эти макроподсистемы есть практически в каждом крупном и среднем вузе и, на наш взгляд, не требуют теоретического обоснования. Состав подсистем управления определен на основе классификатора функций управления вузом и экспертным методом, распределен по макроподсистемам.

Имеющийся опыт стратегического менеджмента подтверждает целесообразность диагностики, планирования и реализации стратегии по основным макроподсистемам управления. Это позволяет применить системный подход, вести параллельную проработку стратегии под руководством проректора, отвечающего за соответствующее направление деятельности, а на стадии реализации стратегии использовать действующую структуру управления вузом. При этом ведущая роль ректора вуза имеет первостепенное значение как «принцип первого руководителя».

В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (студии) стратегического управления, которые вполне можно применить к высшему учебному заведению²: диагностический анализ, стратегическое планирование вуза, управление реализацией стратегии вуза.

Диагностический анализ — метод комплексного исследования макроподсистем управления вузом на основе научного изучения целей и критериев управления, ранжирования проблем развития, анализа внутренней и внешней среды, исследования конкурентных преимуществ и выбора стратегических приоритетов развития. Исходными данными для диагностического анализа стали годовые отчеты вуза за последние 5—10 лет; результаты последней государственной аккредитации вуза; социально-экономические положения вуза (проекты, буклеты, рейтинги и др.); результаты экспертных оценок членов ректората (социологические опросы, предложения, приоритеты).

Методика диагностического анализа вуза основана на системном подходе, экономическом анализе, экспертном методе, математической статистике, исследовании среды вуза, методологии STEP- и SWOT-анализа, социологическом методе, графоаналитических методах В. Парето и К. Исикавы. Результатом диагностического анализа стал аналитический документ «Социально-экономическое положение вуза в сфере образования региона», состоящий из разделов: анализ целей и критериев управления по макроподсистемам; ранжирование глобальных и локальных проблем управления; исследование внешней среды вуза методом STEP-анализа; исследование внутренней среды вуза методом SWOT-анализа; анализ конкурентных преимуществ вуза в регионе; выбор стратегических приоритетов развития вуза на перспективу.

Стратегическое планирование — процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, разработки идей развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения внешней среды. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Руководители высшего и среднего звена управления вуза обычно неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение.

Списки и схемы смотрите в PDF версии

Имеются разные модели процесса стратегического пла-нирования³. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Остановимся на принципиальных положениях (более подробно эти вопросы нами рассмотрены ранее)⁴. Программно-целевое планирование является важным методом формирования целей и критериев стратегического управления, так как позволяет сформулировать будущие приоритеты развития вуза. Нами предложен способ адаптации типового набора целей и критериев к конкретным условиям вуза. Типовой набор целей и критериев выведен в результате многократного процесса «мозгового штурма» среди руководителей вузов и ученых в области менеджмента, в котором участвовали свыше 100 экспертов из различных регионов России (рис. 2). Сущность адаптации — в анализе сформированных целей по макроподсистемам вуза и отборе наиболее значимых критериев управления, исходя из специфики вуза и состава применяемых конечных показателей образования и науки.

Значительное место в стратегическом планировании вуза принадлежит методу «сценариев будущего». Это описание вариантов развития, состоящее из согласованных, логически взаимосвязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.